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製造部門にとっては、期間工・契約社員のほうが望ましいことになる。
要求スキルレベルが相対的に低いとはいえ、戦力化のためにはある程度以上の習熟期間が必要なためである。
しかしながら、前者は後者に比べてコスト的に割安であり、負荷変動に応じた調整もより容易であることなどから、構内請負工が選択されているということであった。
とくに最近では、以前に比べて生産の負荷変動がかなり大きくなっており、上記二番目の理由の重要性が高まっている。
負荷変動を大きくしている要因の一つは、以前に比べてＤＶＤやＣＤの製造に多くのメーカーが参入してきている点である。
このような状況では、個々のメーカーの立場からみた場合、取引先から受注した製品の生産量が、当該製品に収められているコンテンツの人気・不人気具合によってより大きく左右されることは疑いない。
Ａ社の構内請負工としては、日系ブラジル人が多い。
以前の期間工や契約社員は、地元の農家の人びと（＝日本人）が主体であったという。
また、日本人は３交替制であるが、日系ブラジル人の人たちは原則２交替制（l直＝12時間）を選好している。
したがって、労働時間換算では、構内請負工の比率は、先に紹介した比率よりもかなり高くなっている。
なお、日系ブラジル人は、一回定着すると、日本人以上に定着率が高くなる傾向が強いということであった。
構内請負工については、当初単純な作業をやってもらい、その後に意欲に溢れた実力のある人びとをより高度な判断業務を要する工程に配置していくという方策が採られていた。
構内請負工の立場からすると、より高度な工程を担当することには、やりがいという点では望ましいであろうが、相応のコストもともなうはずである。
この点に関しては、彼らを雇用している請負会社自体が、インセンティブ給の導入、優秀な人材の正社員化といった工夫を導入しているという。
ただし、上記の高度な判断業務を実際に行なっている構内請負工は、全体としてはせいぜい10％程度ということであった。
なお、ＣＤやＤＶＤの生産工程の特徴から判断するかぎり、射出成形機の成形条件の微調整がもっとも高度なスキルを要する作業と考えられるが、この部分については、構内請負工はまったく関与していないということであった。
Ａ社に構内請負工を派遣している会社は、調査当時６社であった。
通常の場合、少なくとも３社くらいとは契約するという。
１社に限ってしまうのでは、構内請負市場の競争条件が見えなくなってしまうので、当然の方策であるといえる。
なお、法的には請負契約であるから、請負会社への支払いは、契約内容の出来高を基準にすることが原則である。
しかしながら、事実上は労働時間単位での支払いになっていた。
実際、現行の構内請負の場合、生産システム全体の中の一部分だけを“請け負う”のであるから、出来高を独立して算出するのはきわめて困難なはずである。
また、当然のことであるが、生産量の負荷変動に応じて正社員・請負工全体でみた必要工数（＝マン・アワー）も変動する。
このときに、構内請負工にどの程度の工数を割り当てるかは、重要な経営上の判断の一つであると思われる。
したがって、この部分を請負会社に委ねることは、Ａ社の立場からして経済合理的ではない。
そして、予想通り、この種の判断は、もっぱらＡ社の製造現場の担当者によって行なわれていた。
しかしながら、この種の派生需要としての構内請負工への工数割り当ての変動具合は、雇用する構内請負工の人数自体を月毎に変化させるほどではないということであった。
実際、月によって雇用する構内請負工の人数が不連続的に変動するのは、製造装置の新規導入時や生産量の大幅な減少に対応して４組３交替から３組３交替に制度変更するときなどに限られるという。
このような事情を反映し、Ａ社では、負荷変動が、正社員の工数変動によって吸収されるというやや逆説的な手段が講じられていた。
上記の点は、Ａ社にとって必要な構内請負工の場合、すぐにすげ替えが効くほどの単純工ではないことを意味する。
その理由として考えられるのは、Ａ社の生産職場に装置産業的な色彩が濃い点である。
実際、Ａ社の親会社であるＧ社のアセンブリー主体の工場では、１週間単位で構内請負工の人数を変動させているし、極端な場合、日々変動させることもあるという。
これらの事情を勘案すると、Ａ社の場合、構内請負工をどの程度まで戦力化していくかの決定が相当にむずかしそうである。
この点に関し、Ａ社としては、近い将来、構内請負工の中に定着'性の高い熟練工グループと、負荷変動部分を吸収してくれる単純工グループとを作ることを考えているという。
第三者的にみれば、このような戦略には、当面多大な困難がともなうと思われる。
しかしながら、将来的には、製造装置に関する設計アーキテクチャーの変更によって、現行の正社員型の高度な熟練工を多用する生産システムから、構内請負工をより効果的に利用する生産システムへの移行がすすむと考えられる。
したがって、現在のＡ社のかかえる上記の難点が、長期的には解消されていく可能性も高い。
構内請負工各自の働きぶりや能力的評価については、先の出来高払い形式の件と同様に、原則は請負業者が行なうことになっている。
しかしながら、これらの業者は、Ａ社の生産プロセスやそこにおける作業内容を十分に承知しているわけではない。
したがって、当然のことながら、Ａ社の現場担当者の見極め能力のほうが高い。
そのため、この種の評価は、実質的にはＡ社の判断となっていた。
しかしながら、構内請負工派遣数の多い業者については、工場内に事務所を設け、そこで該当する構内請負工を管理してもらう方式を整えつつあるということであった。
ただし、これは、あくまでも法律的な制約に対処するための便法にすぎないと考えられる。
構内請負工の訓練も、本来は、請負業者サイドの正社員であるリーダーが行なうことになっている。
しかし、Ａ社では、前述のように構内請負工の雇用を急増させたために、Ａ社の社員が行なっているという。
担当者によると、このような状況は過渡的なものにすぎないということであった。
ただし、Ａ社の生産プロセスやそこで必要なスキル、それらを獲得するための効果的なOJTの方法をもっとも知っているのは、Ａ社サイドの現場担当者である。
したがって、Ａ社サイドが教育訓練の主導権を採るのが、全体最適の観点からみても望ましい。
なお、わが国のメーカーの多くが用いているスキル表を使った技能評価は、少なくとも構内請負工については、原盤製造部門、大量生産部門にかかわらず、行なわれていないということであった。
最後に、高度な作業を要するスタンパー（原盤）製造部門においては、作業がより高度なため、日本人の構内請負工だけが雇用されていた。
彼らの場合、“常用型派遣に近いという。
実際、現在同職場で構内請負工が担当している仕事は、以前は社員がやっていた。
調査の際には聞き逃したが、筆者の経験からすると、この手の構内請負工には、メイテックやＣＳＫなどの技術者派遣会社から派遣される大卒新卒者も少なからず含まれることが多い。
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